F_bras_croise_equipeDans un grand projet, une refonte d'un système d'information par exemple, la conduite du changement est souvent évoquée comme un axe important. En réalité, l’axe technique donne le rythme du projet et la gestion du changement se réduit le plus souvent à des séances d’appropriation technique des nouveaux outils. Au démarrage, les utilisateurs peinent, perdent parfois leurs repères et il faudra plusieurs semaines ou mois pour que l’entreprise arrive à maitriser le nouveau système et à intégrer les nouvelles pratiques.

Comment qualifier le changement ?

Il s’agit d’un mouvement de grande ampleur, provoqué par un petit nombre de personnes et subi par le plus grand nombre… Il provoque inéluctablement une remise en question des individus et l’émergence de comportements de groupes.

En situation courante, toute personne se construit un bilan de situation qui penche globalement vers le positif, en l’ajustant si nécessaire. Le changement bouleverse cet état stable et provoque une inversion brutale de ce bilan de situation. Le négatif domine alors le positif. Le retour à la normale ne peut se faire qu’après avoir digéré le changement, ce qui s’opère en parcourant plusieurs phases : dénégation, résignation, dépression, acceptation et enfin motricité…

De plus, face à un changement, tout individu va se ranger dans l’une des trois grands types de populations suivants : ceux qui l’acceptent, ceux qui le refusent et la majorité silencieuse qui n’a pas d’avis tranché et qui finira par se ranger du côté des plus forts…

Conduire le changement, c’est s’appuyer sur les personnes positives en ignorant au début les personnes négatives et en cherchant à faire basculer les indécis, tout en tenant compte du parcours individuel de chacun dans la reconstruction de son bilan de situation. Bref, ce n’est pas simple, d’où une prise en compte souvent superficielle…

Les différents types de projets :

Dans un projet où la composante technique est majeure et où la complexité humaine et sociale est très faible, il s’agira de prendre conscience des phénomènes liés au changement et de savoir gérer des situations individuelles : expliquer sans relâche, gérer des opposants, entraîner des décisions…

Dans un projet où la composante humaine et sociale est complexe mais où la technicité est simple, il est nécessaire de se faire une idée de la durée prévisionnelle de l’état de changement et d’adapter si nécessaire la méthodologie projet pour servir cet axe (exemple : organiser une phase pilote pour faire accepter le changement…), d’utiliser les chantiers du projet en interaction avec les utilisateurs (communication, formation, organisation, pilotage) pour y insérer des actions spécifiques et mesurer leurs effets sur la progression de l’état de changement.

Dans un projet ayant à la fois une composante technique forte et se déroulant dans un contexte humain complexe, il sera nécessaire de construire et de mener un projet de changement. La construction de ce type de projet est basée sur la mise en place d’une cellule du changement possédant les missions suivantes :

  • inclure la problématique du changement à part entière dans la phase de préparation du projet
  • faire le lien avec la structure de pilotage du projet pour spécifier et suivre les actions à vocation de changement dans les chantiers « classiques » du projet
  • spécifier et suivre les projets spécifiques de changement, dont l’objectif est de mobiliser les pour et entraîner les indécis
  • mesurer l’avancement de l’état de changement global et prendre les décisions qui en découlent

En situation réelle de conduite de changement :

Pour accompagner nos clients en situation de projet dans la compréhension du changement et dans sa gestion, nous avons construit une roadmap 5 steps possédant les caractéristiques suivantes:

  • un calendrier qui correspond au parcours du cycle de vie du projet
  • 5 niveaux de maturité correspondant aux principales étapes de l’état de changement
  • des thèmes / leviers correspondant aux champs d’action possibles (projet technique, communication, formation, organisation, pilotage, gestion des populations en été de changement…)
  • des exigences et des livrables dont l’accomplissement permet de mesurer objectivement l’avancement de l’état de changement et la prise de conscience des risques associés.

Jean-Marie Chabbal

Alby conseil

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