doigt_transparenceLes collectivités locales constituent aujourd’hui un terrain particulièrement propice à la conduite du changement et donc à la réflexion sur la manière de piloter ce changement. Elles se trouvent en effet soumises à la contrainte de plusieurs phénomènes bien connus : une modification rapide des besoins sociaux, des ressources en stagnation et un développement des modes de distribution des services publics basés sur les technologies de l’information et de la communication (guichet web, monétique, dématérialisation interne…). Ces transformations induisent une forme d’industrialisation des services publics avec des notions de délais, coûts, quantité qui prennent de plus en plus d’importance (sans porter par ailleurs de jugement de valeur sur l’intérêt de ces évolutions).

Changement et service public

La conduite du changement porte en outre, dans ce cadre, à la fois sur les modes de fonctionnement, avec la recherche d’une plus grande efficience et efficacité, mais aussi sur le sens même du service public. Ce dernier fait l’objet d’une remise en cause permanente et virulente avec une demande de plus en plus pressante de la justification du bien-fondé de la dépense publique. Il s’agit non seulement de rechercher des champs de progrès au quotidien, mais de passer à des changements plus profonds concernant la nature même des services rendus.

Principes de conduite du changement

Dans l’univers des collectivités locales, cette conduite du changement va nécessiter un certain nombre de principes ou d’actions, qui ne sont pas réellement très différents que dans bien d’autres types d’organisations:

  • Le partage d’un diagnostic qui doit à la fois justifier le changement et orienter l’action
  • Un portage fort du projet afin de donner du sens, tirer le projet par le haut et s’assurer que toutes les conditions de réussite seront réunies au moment où elles seront nécessaires
  • Un accompagnement tout au long des différents projets (communication, visite sur site, vérifier la compréhension des problématiques et l’appropriation des changements par les agents…)
  • La possibilité d’atteindre une masse critique de ressources engagées. Le changement s’opère souvent à partir d’un seuil (nombre d’agents impactés et part de ces agents, acquisition de matériels, formation…). Il s’agit de passer certains de ces seuils en dessous desquels les changements ne sont pas visibles. Le changement opère souvent de manière virale avec des rythmes de propagation plus ou moins rapides.
  • Maintenir en permanence une orientation utilisateur, penser aux blocages qui pourraient se faire jour sur des problématiques de compétences (comment) ou de sens (pourquoi).
  • Un responsable pour porter cette préoccupation, idéalement dédié à cette mission
  • Et enfin, sujet qui nous réunit, l’existence d’une méthodologie d’avancement est un des facteurs clés de succès. Elle doit constituer un outil de pilotage des changements au travers de la définition de feuilles de route et des avancées (ou des retards ou des dérapages) sur le chemin défini.

Une méthode pour communiquer et piloter le changement

Cette méthode doit obliger à travailler avec tous les acteurs concernés, sur la base de plans d’actions, de définitions de tâches et de responsabilités, sur la mise en place de jalons autour de ce qui peut être considéré comme des indicateurs de changement. Elle doit également imposer une communication régulière autour des engagements pris et des progrès de chacun par rapport à ces engagements.

Cette communication est indispensable pour créer une histoire commune et donc donner du sens aux actions individuelles et collectives engagées. La méthode fixe ainsi des règles du jeu claires, équitables et partagées.

La vision de la diffusion du changement au sein de l’organisation est un des meilleurs vecteurs de cette diffusion. La preuve par l’exemple est une des manières de favoriser la propagation en comparant des services les uns par rapport aux autres. Le premier bénéfice est de montrer à ceux qui n’en sont pas encore là que c’est possible, que d’autres entités de la structure ont déjà adopté telle nouvelle pratique, telle démarche ou telle organisation.

Cela permettra aux porteurs des changements de repérer où doivent se porter leurs efforts et leur leadership au sein de la structure afin de faire basculer le maximum de gens dans les nouvelles modalités d’action ou de fonctionnement. Un porteur du changement peut difficilement déléguer ce portage. Si lui-même n’est plus directement visible, le changement n’apparaîtra plus comme prioritaire dans la structure. Il faut la-aussi se doter d’un outil pertinent de délégation.

L’outil doit bien sûr faire le lien entre ces changements et les impacts positifs mesurés. Ces impacts sont eux-aussi un moteur fort du changement dans les entités encore sous « ancien régime ». Si le projet est porté, réalisable et provoque des retombées positives, il devient de plus en plus difficile d’être réfractaire au changement.

Christophe Ruprich-Robert

Directeur Général Adjoint

Pôle Organisation, Systèmes d'Information et contrôle

Conseil Général de Vaucluse