sablier_temporalité_5stepsLe manager a le pouvoir de fixer le tempo : faire émerger un rythme commun dans le brouhaha du quotidien, donner le cadencement aux efforts produits aux 4 coins de l'organisation, de mobiliser et d'animer les collaborateurs pour atteindre leurs objectifs.

Le temps est à la fois un repère et une composante essentielle de la performance et de la compétitivité que ce soit pour les échéances internes ou contractuelles, le time to market, les cycles de vie et de production, le parallel engineering, la productivité...

Les managers ont d’abord travaillé à réduire les pertes de temps, en améliorant leurs processus commerciaux et de production . Le tempo de ces réorganisations se mesurait en mois et mobilisaient des pans importants de l'organisation tous les 2 ou 3 ans.

L'essentiel des gains ayant été faits, ces démarches ont atteint leurs limites et l'effort s'est reporté sur des démarches de type QRQC (Quick Response Quality Control), qui ont introduit vigilance et réactivité dans les pratiques quotidiennes des équipes. Le tempo s'est mesuré en jours, engageant le plus souvent de petites équipes, à une plus grande fréquence.

Enfin, la pratique du mode projet, les progrès de la technologie et les externalisations ont multiplié les contributions, découpé la chaîne de valeur et connecté les organisations les unes aux autres en temps réel, rendant les frontières floues et multipliant les interactions dans un bourdonnement continu.

Le temps du management n'est pas le temps des opérations.

Face à cette évolution de fond de l'horloge des organisations, les managers doivent adapter leurs méthodes d’animation et de pilotage.

Les organisations sont aujourd'hui plus adaptables, plus efficientes et plus agiles, mais les marges de progrès sont devenues plus éparses et plus diffuses. C'est l'ère des démarches de "progrès continu", où la performance repose sur une attention constante et générale pour engranger les améliorations partout où elles se trouvent.

Pour s’approcher de l’excellence opérationnelle, l'effort est permanent, les structures interagissent et s'interpénètrent, chacun est sollicité sur plusieurs enjeux issus de plusieurs entités, parfois difficiles à concilier. Comment redonner des repères, comment mobiliser et motiver les équipes quand les évolutions sont constantes, complexes et, la plupart du temps, dépendantes d'autres entités et ressources ?

Une réponse se trouve dans la capacité à redonner du tempo, à faire émerger dans le bruit du progrès continu un rythme commun et audible, à coordonner les efforts diffus pour redonner un cadencement organisé. C’est ainsi que sont apparues les méthodes de roadmapping de management.

Les démarches de roadmapping consistent à rendre lisible et cohérent un ensemble important d'efforts convergeants vers un but commun. Elles permettent de respecter l'ordre des choses et de concentrer les moyens sur les objectifs locaux en fonction de l'avancement général.

En premier lieu, il s’agit d’identifier et de décrire les exigences, puis d’ordonnancer les livrables et réalisations qui vont marquer le jalonnement vers l'objectif. Une fois cette description mise en forme (le plus souvent sous forme matricielle), le manager doit résoudre l'équation qui va optimiser l'engagement de moyens dans le temps pour tenir les délais nécessaires.

Ceci définit un nouveau tempo général, basé sur l'échéance de chaque niveau de la roadmap (colonne de la matrice). Chaque action locale peut à son tour être optimisée, sans mettre en risque l'efficacité globale et le pilotage se fait sur cette base rythmique.

Le respect des délais, la tenue des jalons sont des leviers efficaces et habituels de mobilisation des collaborateurs. Par leur dimension concrète, ils sont particulièrement utiles lorsque la complexité des organisations et l'interaction des facteurs empêche un pilotage par les tâches.

Traduire en réalisations concrètes, mobilisatrices pour les opérationnels, la transformation (ou l'alignement) de l'organisation, les organiser sur les 5 niveaux de la roadmap dans un tempo général de progrès, suivre le rythme du terrain, c'est sur ces principes que 5 steps fonde son efficacité.

En fixant l'échéance pertinente pour chacun de ces niveaux, les managers sont les chefs d'orchestres qui donnent le tempo et rythment le progrès des unités qu’ils coordonnent, quels qu’en soient le nombre et la nature.

Nicolas Monomakhoff

fondateur de 5 steps

www.5steps.fr