mondeDepuis la fin du 19eme siècle, les grandes organisations ont vu l’opportunité de mutualiser des compétences et des ressources expertes au service de la communauté, de fédérer les énergies et de partager une vision et des valeurs à grande échelle. Elles ont mis en place un fonctionnement à plusieurs niveaux et dimensions, qui rend les entités locales dépendantes de soutiens efficients (directions métiers, centres de services partagés).

Plus récemment, le mode projet et l’émergence de filières transverses ont encore complexifié les organisations, contribuant à l’interpénétration entre le local et le global.

On assiste à une accélération des mutations et un développement de l’hétérogénéité des situations locales. Les organisations doivent s’adapter de plus en plus vite à un environnement sans cesse plus complexe et compétitif. Il y a plus de règlementation, plus de parties prenantes, plus de concurrence, plus d’attente de la part des clients et des collaborateurs et ces facteurs évoluent plus vite.

Par ailleurs, la puissance des moyens de communication les plus courants (internet, informatique et objets connectés, réseaux sociaux) rendent cette adaptation possible et souhaitée, donc nécessaire.

On le voit, cela met sous tension l’organisation dans son ensemble, le processus stratégique et le management local.

Face à une telle complexité, qui rend impossible la maîtrise en central de l’hétérogénéité locale, les organisations doivent passer d’un mode « command and control » à un mode « focus and coordinate ».

Toutes les lignes hiérarchiques sont donc sollicitées pour assurer un pilotage cohérent de l’organisation.

Un dialogue de management de terrain doit permettre de réguler Vision, Ambition, Organisation, Moyens et Règles, de manière à permettre à chaque manager de mobiliser ses collaborateurs.
Cela doit être l’outil d’animation principal d’une organisation.

Pourquoi et dans quel cas le dialogue cesse t’il ?

- Lorsque les managers n’ont pas les réponses aux questions posées (ou ne peuvent pas les donner)

- Lorsque les managers ne sont plus vraiment les managers de leur équipe (impact du mode projet et des actions transverses)

- Lorsque les managers locaux ne sont que des « guichets » entre 2 mondes

- Lorsqu’il présente un risque pour le manager ou l’équipe

Le risque des Injonctions paradoxales

Les injonctions paradoxales (« nous allons réussir cette transformation en 6 mois », « nous allons absorber cette activité sans moyens supplémentaires », « nous allons réduire de moitié les accidents cette année », « l’amélioration de productivité passe par l’amélioration de la QVT »…) paralysent l’organisation, laissant les managers intermédiaires tétanisés et sans initatives.

Le risque est donc que les temps de dialogue soient transformés en temps de contrôle ou d’injonction, les marges de manœuvre locales soient immédiatement absorbées

S'appuyer sur une méthode de management

Des pratiques comme le roadmapping de management ( méthode 5 steps ) permettent de sortir de ce système en travaillant à la fois :

- Sur la légitimité stratégique de l’injonction

- Sur la formulation et le réglage de l’ambition

- Sur les leviers à activer et les réalisations attendues



Nicolas Monomakhoff